人马甚至亲往实施。可是，作为一家销售额超过10亿元、员工多达3000余的大型企业如何进行中长远的战略规划，却始终没有被胡志标提到议事日程上，直到覆灭，爱多甚至连一个切合实际的两年规划都没有制订过。爱多有众多的营销策划高手，他们的执行能力都堪称一流，可是如果决策本身是盲目的，那么这些高手的执行能力越强，反倒对企业的伤害越大。一位爱多高级经理曾经颇有感触地谈道：我们就像一彪孤胆挺进的铁骑，看不到上面的天空，只知道自己越跑越快，越杀越远，后面没有人接应，旁边也没有人打气加油，并且完全不知道大本营到底有没有支撑能力……

    1999年3月，爱多危机总爆发。

    这一突发事件的直接导火线是4月7日发表在《羊城晚报》报眼的一则“律师声明”。发难者，竟是当年出资2000元与胡志标各占爱多45%股份（另外10%股份为爱多工厂所在地的东升镇益隆村所有），却始终没有参与爱多任何经营行为的儿时玩伴陈天南。

    胡志标一向以爱多创始人和当家人自居，事实上以他对爱多的贡献之大确实也不应作第二人想，可是放到资本结构上来考虑却不是这么回事了，他只占有爱多45%的股份，当陈天南与益隆村联合起来的时候，他除了愤怒便别无良策。艰苦谈判20天，胡志标被迫让出董事长和总经理的位子，新标王在加冕一年多之后便黯然退位。

    此时的爱多已经成了讨债人和新闻记者的天下。几乎是一夜之间，数十名记者把爱多从屋顶到楼底翻了一个遍，各种探讨“爱多悲剧”的文章频频出现。一向以传媒策划自豪的胡志标万万没有料到，就是那些昨天还站在他面前高唱赞歌的人们，现在又是第一批朝他丢石子的人。那些原本被捂在抽屉里的官司也纷纷冒出了水面，一些讨债企业所在的地方法院纷纷赶来中山东升镇强制执行，珠海法院还一度把爱多的办公楼给查封了。

    5月，中山市政府对爱多公司的初步调查审计结果公布，爱多现有固定资产8000万元，库存物料近2亿元，负债4.15亿元，不计无形资产，公司资不抵债达1.35亿元。7月，爱多与一家最大的债权企业谈判失败。8月，爱多最后一位副总经理出走。12月，中山中级人民法院依法受理东莞宏强电子公司等申请债务人广东爱多破产还债一案，广东爱多进入破产程序。

    就这样，命运再一次以突兀而冷酷的方式给成长中的中国民营企业以致命一击。

    在不长的四年时间里，胡志标在爱多这个品牌里抛进了将近三个亿的广告费，并一度使之成为中国家电业最成功的品牌，其知名度更高达90%.当爱多被宣布破产之后，胡志标并没有放弃努力，而他的整个挣扎过程就是一个四处兜售爱多品牌的过程。

    2000年初，一家新组建的、由胡志标担任“总顾问”的中山爱多公司突然宣布以1000万元的价格从原来的广东爱多公司受让到了爱多商标。2月16日，蓝色火焰一纸诉状将中山爱多推上法庭，就此，引发了一场谁才是爱多主人的大风波。

    4月18日，胡志标突然遭到汕头警方的拘捕，其原因据说是胡志标在与汕头一家原料供应商的合作过程中，因三千多万元贷款的赊欠，向对方出具空头支票，涉嫌商业欺诈。

    志比天高的胡志标平生很少有入眼的英雄，让他倾心折服的企业家有两位，一位是已经作古的遥远的松下幸之助，另一位则是与他同城的近在眼前的乐百氏掌门何伯权。说来这三人有一个共同点，那就是出身都十分的卑下，松下是学徒出身，胡志标以农民自嘲，何伯权则是站柜台的售货员。与激情四射的胡志标相比，年长六岁的何伯权更为谨慎谦逊，更为勤于学习和反省，因此也“活”得更为长久。

    精明不及厚道也不及的“飞龙”姜伟

    在头脑清晰的时候，他是一个最清醒和理智的人，可是，他又是一个最容易犯迷糊的人，他常常提醒自己和部下不要犯同样的错误，而他又是一个“最没有记性的反思者”。他想黑所以抢注了“伟哥”商标，但黑不彻底，所以失败；他想厚，所以打出了要做“保健品之王”的旗号，但厚不彻底，很快抛出总裁的十大错误，自己砸自己的脚。所以，他是黑不及厚也不及的商界代表。

    一、广告轰炸下的危机

    姜伟是“文革”之后的第一代大学生，他毕业于辽宁省中医学院，曾担任过辽宁省中药研究所药物研究室的主任，他搞药品可谓当家本行。1990年10月，当他来到飞龙的时候，这还是一家注册资本只有75万元、职工六十多人的小工厂。在这里，姜伟很快就显示出他卓越的经营才能。

    一开始，飞龙生产的是一种“飞燕减肥茶”，尽管销路不错，可是在当时这毕竟是一种消费群不广、市场容量有限的产品，直到姜伟开发出了延生护宝液，才真正把飞龙带进了飚车跑道。

    延生护宝液的原料是雄蚕蛾、淫羊藿、红参、延胡索等，对男女肾虚引起的诸症有一定疗效，为传统中药的改良型配方。与众不同的是，姜伟给这个并不神秘的保健品添入了一味浓烈的强心药———“广告炸弹”。

    市场意识奇佳的姜伟目睹了太阳神、娃哈哈等企业依靠广告策略取得成功的先例，在钦慕之余，心有灵犀的他随风跟进。从1991年起，飞龙开始尝试性地在东北的一些中心城市和长江三角洲的次中心城市投放广告。很像东北人的豪爽个性，飞龙的广告不投则已，一投便是整版套红，并且连续数日，同时跟进电视、电台广告，密集度相当之高，以在一定时间内造成声势巨大的广告效应。他曾用毛泽东的“在局部战争中，集中优势兵力打歼灭战”的运动战理论来解释他的这一广告轰炸战术。

    实践表明，他的这一战术取得了出人意料的效果。在广告意识尚未成熟、其他企业的广告投放不成规模的时候，密集的、不计成本的、哪怕是不讲求任何艺术效果的广告轰炸本身就成了最有效的战术，它能够营造出一个让人窒息的炙热氛围，使市场在短时间内迅速启动，同时也容易给消费者造成“财大气粗”、“信誓旦旦”的直觉印象。

    姜伟拿广告当炸弹屡试不爽，大尝甜头，他也因此把宝全部压在广告上。飞龙在巅峰时期不盖厂房、不置资产，连办公大楼也不改建，坚持“广告-市场-效益”的营销循环战略。姜伟的一句名言也流传很广：最优秀的人应去做商人，最优秀的商人应去做广告人。

    飞龙的广告策略及其成功，在中国企业界引起了巨大的关注，很多在中国市场上经营多年的外资品牌和港台营销高手对此百思不得其解；而另外一些刚刚步入市场的民营企业家却眼睛一亮，似乎从飞龙身上读到了打开市场大门的秘诀。之后崛起的巨人、三株、红桃K等保健品企业无一不效仿飞龙，而且在做法上更百番创新，无奇不有。

    这种轰炸式的广告投放在进入市场之初，往往能取得出奇制胜的效果，可是在随后的市场拓展中，它必然会面对两个挑战，一是持续的轰炸必然会引发消费者的关注度衰退，轻者造成疲劳和麻木，重则可能带来反感和厌恶；二是仿效者的蜂拥而入，必然造成新鲜度的下降，使广告效应互相抵消，最终造成一种没有广告就不动销的依赖性症状。这两大课题，都是初战告捷的飞龙所必须面对的。

    遗憾的是，沉浸在巨大喜悦中的企业新巨人姜伟始终没有时间去咀嚼这些迫在眉睫的课题。就在他投下一枚又一枚重磅广告炸弹、戴上一顶又一顶桂冠的时候，在震耳欲聋的欢呼声中，危机悄悄地振开了它灰暗森然的翅膀。

    二、遗漏了的反思

    数年后，姜伟在反思他的失误时认为，飞龙的败落应该归咎于国内保健品市场的一片混乱和新杀入品牌的“乱砍滥伐”。姜伟抱怨说：“我们是开发保健品的先驱者，一下不会玩了，什么都成了保健品，保健品成了粮食，搞保健品的成了种粮的老农，还竞争个什么劲！”

    然而他忽略了一个事实，正是他这位“先驱者”的种种示范动作和暴利神话让保健品市场走到这种人神共怒的境地。在飞龙鼎盛的时候，在延生护宝液满天乱飞的广告中随处可见种种不实之词、夸大之举、违规之行，姜伟今日所痛恨抱怨的恰恰是昨日的自己。

    一位作者曾经用不无激烈的语言写道：

    把一个保健品吹成包医百病的治疗药的是谁？沈阳飞龙。

    把一种酒吹成有病治病、无病防病、男女老少、四季皆宜的灵丹妙药的是谁？沈阳飞龙。

    把充满不实之词的印刷品广告撒得到处都是的是谁？沈阳飞龙。

    在日后的面壁思过中，姜伟对自己的解剖可谓无情。然而，在这些反省之中，十分重要的一条却独独被轻易地遗漏了过去，那就是，飞龙对过去的那种掠夺性的市场营销模式没有进行任何的反思。

    在姜伟的检讨中，他始终认为飞龙初期的广告策略是成功的，他的错误只是在于“进入市场成功之后，其模式被作为一个万能的标准模式，错误地将后期研制的新产品用同一模式在全国大面积推广”，以及“忽视了对零售商、医院、药房做重点的攻击，片面强调在全国、在大城市立体广告攻击的作用”。

    问题的本质其实只在于，这些营销智慧全部是建立在一种缺乏道德认同和尊重市场秩序的前提下诞生的。

    三、香港上市自信受挫

    1994年的秋天是最后一个丰饶的秋天。此时，延生护宝液在全国市场上一片旺销，满目望去都是飞龙的广告“新生活的开始”，各种桂冠也频频地飞到保健品王国的新任霸主姜伟的头上。这时又传来消息，说飞龙在香港上市有望。

    姜伟兴冲冲飞赴香港。当时飞龙的账面利润有两亿元，尽管货款大量被中间商拖欠，但在财务人员的“调度”下，飞龙的账表放到中国的金融市场上去肯定不会比任何一家逊色。

    可是，就在香港，春风得意的姜伟平生第一次遭遇质疑。

    香港的律师告诉姜伟：“账面上的利润没有意义，在香港，八个月的拖欠即为坏账。”

    在上市包装期间，香港律师行一共提出2870个问题，姜伟一多半答不上来。此刻，自我感觉一向良好的姜伟才隐约意识到：“人家有一条没有直说，就是总裁不懂、集团也没有人懂国际金融运作。”“当听说飞龙集团在香港上市有希望，我差点儿上了天，可在香港呆了一段时间，备受煎熬，再也兴奋不起来了。”

    最后，香港人给飞龙下了诊断书，看出四大隐患：没有可信的长远发展规划；没有硬碰硬的高科技产品；资产不实且资产过低；财务管理漏洞太大。

    尽管香港方面的诊断书下得很重，可是上市的运作还在继续。到1995年3月23日，飞龙集团终于拿到了在香港联交所上市的获准文书。但是，在4月18日，当飞龙上市进入倒计时的时候，姜伟突然做出了一个让所有人都大吃一惊的决定：飞龙放弃上市。历经六个月的折磨，耗资1800万元，姜伟带着一套规范的财务报表和评估报告，飞回了沈阳。

    没有第二个中国的企业家会做出这样的决定。姜伟的天真和诗人气质在这件事上暴露无遗。

    放弃香港上市，在姜伟的经营生涯中造成了巨大的创伤。两年后，有记者让他填写一份“姜伟性格透视”的问答表，在“最大遗憾”一栏中，他写上了“失去香港上市机会”。

    表面上看，姜伟的遗憾是因为上市受挫使飞龙丧失了一次融资的机会，然而更深层次地分析却可以发现，这次受挫的打击似乎要更大、更致命。在与香港实业界及跨国公司代表的接触中，姜伟突然发现了飞龙公司的粗糙和“原始”。

    飞龙集团是他一手哺育出来的企业，他为此倾注了所有的热情和智慧，然而面对那些两千多个回答不出的问题，他突然产生了一种难以言表的自卑感，也突然失去了以往的自信和经营的激情。

    于是，过度的自卑与过度的自信相交织，必然会生发出种种过激的行为。过度自卑，是因为他发现了中国民营企业的不规范；过度自信，是因为他认为这次放弃决不意味着永远放弃，迟早一天他姜伟还是要回到香港联交所的。

    跟那些草莽出身、知识层次不高的企业家不同，姜伟是一位知识分子出身的、非常善于反思和思考的企业家，我们可以将这次香港上市的受挫经历看成是他日后不断反省和自曝失误的诱发源头。

    四、三步败棋飞龙坠地

    当企业处于超常规的加速发展阶段的时候，一切的危机都会被速度所掩盖。可是，当进入持续稳定期后，所有的弊端和矛盾马上会一一地暴露出来。

    所发现的事实让姜伟寝