商品的要求时，才将商品拿出来。

    沃尔玛不断地开办新商店，也兼并或购买其他一些小型连锁店。1909年，他又在英格兰的利物浦开设了一家商店，五年内，他在英格兰开设了44家商店，到1955年折扣之风开始盛行时，沃尔玛已有2064家商店，销售额达八亿美元左右；克莱斯基有673家商店，销售额达3.5亿美元；W·T·格兰特有572家商店，销售额达3.5亿美元。到1974年，沃尔玛公司已成为一个拥有2058家杂货商店、283家伍尔科商店、1481家鞋店和266家富豪商店的巨型联合企业。1973年，销售额达37亿美元，比十年前增加了两倍，但利润只有十年前的一半。与其他大零售相比，沃尔玛的利润太低了，其市场地位受到了某种程度的威胁。

    沃尔玛的利润率太低了，以致收回的资金难以满足扩张的需要。20世纪70年代中期，沃尔玛的经营额继续上升，但利润率一直没有提高，不久公司销售额下降。设在国外(特别是英国)的子公司也存在类似的问题，即销售上升，利润下降。也正是在这个时候，竞争者凯玛特却攀登了一个又一个的销售和利润高峰，这使得沃尔玛商店进入了一个困难时期，而其根源则是由于扩张过于迅猛，发展太快，而使效率降低的缘故。

    其实，企业的本质就是最大限度地创造利润，从某种角度讲，它应该是一台赚钱的机器，更准确一点儿说，它应该是一台知道赚什么钱的机器。沃顿认为，沃尔玛应该是一台知道怎样赚钱的机器，企业要想获得发展就必须合理地使利润最大化。

    这个公司的历史，尤其是自从沃顿去世以后，提供了足够的证据，证明了沃尔玛像任何公司一样，只不过是一台机器，一个不属于道德范畴的产物，它只有一个必须履行的责任：追逐利润。但是那些利润应该是正当取得的，公司必须遵循社会所建立的法律法规。

    一个公司的创始人可以凭借某种远景的召唤或者人格的力量，表现出一种强烈反对公司架构的行为。但是，要是哪怕只是部分地把这些与公司的首要目标———赚取利润———相冲突的远景或者那些价值观制度化，看起来也是非常艰难的。从沃顿的情况看来，沃尔玛好像理想地反映了他的最终意图，即创造一个独一无二的、能永久存在的零售机器。

    起初，沃顿的出发点就是要使沃尔玛的规模尽可能地扩大，提供最低的价格，销售更多的商品。当他的继承者把方向引到了它合乎逻辑的终点时，他们只不过是追随着沃顿的引领，把目光如此狭隘地集中在获取利润方面，以至于发生了雇佣童工事件，但是后来沃尔玛改正了这一不当的做法。

    沃尔玛是那个社会领域的中心，是顾客在廉价消费选择方向的终极庙宇。它是早期大零售商的承袭者，就像它的前辈们一样，它既促进消费也被消费所推动。

    沃顿的思维方式也在渗透进社会的每个角落。当独立的书商为连锁超级商店让路时，它在那里；当像莎拉·李这样的一个公司宣布它即将关闭或者卖掉在全美大部分工厂而节约资金并把包装食品和消费品承包给海外生产时，它在那里。

    当然，小沃尔玛的概念还可以被看成是公司终于有了选择余地的证明，因为很多城镇都在回避它诱发无计划扩展的标准模式。

    沃顿的思维方式意义非凡———如果一个人的价值观能与山姆·沃顿一致，那么就能走到一起来。

    山姆·沃顿不止一次地指出，一个商店店主的成功完全取决于顾客。一个商店的成功就是要在合情合理合法的前提下实现利润的最大化。对于单独的小镇广场上的小店和有着数千个商店的跨国连锁公司来说，这都是同样适用的。

    四大“走偏”商人之教训

    黑有余而厚不足，偏左；厚有余而黑不足，偏右；厚太过而黑也太过，冒进；黑不及而厚也不及，消极；厚与黑兼而有之方为正道。

    厚道有余而精明不足的“巨人”史玉柱

    他最大的缺点是清高，为了虚荣不惜投重资建造巨人大厦，失败后居然成立了还债公司，以偿还公司及个人的债务，其经商之义厚令人叹惜。然而，其黑却不足，投资面太广而力度不够，广告铺天盖地而不着边际。更可笑的是零负债理论，可谓是商人中最多情者，由此看来，他是厚有余而黑不足的典型。在某种意义上，正是史玉柱这种个性在关键时刻葬送了巨人集团……

    一、巨人崛起

    1982年，史玉柱以全县第一的成绩考进了浙江大学数学系；1986年，他又考到深圳大学读软科学管理，毕业后被分配到安徽省统计局。可是，已经在深圳的创业氛围中浸泡了三年的史玉柱早已无法忍受内地机关单位的平静和呆板了，仅仅几个月后，他便毅然辞职，又回到了那片狂热而充满机遇的南国土地。

    初到深圳的那几天，他做出了一生中的第一个豪赌决定，他给《计算机世界》打电话，提出要登一个8400元的广告“M-6401：历史性的突破”，惟一的要求是先发广告后付钱。

    13天后，他的银行账号里收到了三笔总共15820元的汇款。两个月后，他赚进了10万元。这是他经商生涯中的“第一桶金”，他把这笔钱又一股脑全部投进了广告，四个月后，他成了一个默默发财的年轻的百万富翁。

    1990年1月，史玉柱一头扎进深圳大学两间学生公寓里，他在计算机前呆了整整150个日日夜夜。这次他拿出来的是M-6402文字处理软件系列产品。当他天昏地暗地走出那间脏乱的学生公寓的时候，他发现家里的所有家具都已不翼而飞，数月未见的妻子不知去向。可是，他却站在了一个新的事业起点上。他从深圳来到珠海，这位身高1.80米、体重不到120斤的瘦长青年给自己的新技术公司起了一个很响亮的名字———“巨人”，他宣布，巨人要成为中国的IBM、东方的巨人。

    时隔一年，巨人已发展成了一家资本金超过一亿元的高科技集团公司。

    从1992年开始，巨人已赫然成为了中国电脑行业的领头军，史玉柱也成为中国新一轮改革开放的典范人物和现代商界最有前途的知识分子代表。

    1992年，在事业之巅傲然临风的史玉柱决定建造巨人大厦，当时巨人的资产规模已经超过一亿元，流动资金约数百万元。最初的计划是盖38层，大部分自用，并没有搞房地产的设想。可是这年下半年，一个偶然的因素，让史玉柱改变了主意。巨人大厦的设计从38层升到了54层。

    这时候，又一个消息传来，广州想盖全国最高的楼，定在63层。便有人建议史玉柱应该为珠海争光，巨人大厦要盖到64层，夺个全国第一高楼，成为珠海市的标志性建筑。

    到1994年初，不知哪位细心人突然想到，“64”这个数字好像不吉利，领导会不会不高兴，于是马上打电话给香港的设计单位咨询，一来二去，索性把大厦定在了70层。

    这就是最后导致史玉柱身败名裂的巨人大厦的投资决策过程。在整个国家都处在激进洪流的时候，是没有人会察觉出这一连串的偶然和随意中所蕴含的风险和不妥，没有人看见，危机的导火线从此时开始已经在“咝咝”冒烟了。

    珠海市为了支持这个为珠海争“全国第一高楼”的标志性建筑，大开绿灯，巨人大厦的每平方米地价从原来的1600元降到700元，最后再降到350元，几乎成了一个“象征价格”。史玉柱原本打算向银行贷一部分款来启动大厦的动工，可是，他的智囊团却想出了一个当时看来比贷款要好得多的融资办法：卖楼花。

    谁也没有想到，就是这座被视为史玉柱和巨人集团成功丰碑的大厦，最终导致了巨人的突然窒息。

    二、风云突变

    1993年，中国电脑市场风云突变。随着西方16国集团组成的巴黎统筹委员会的解散，西方国家向中国出口计算机的禁令失效，康柏、惠普、IBM等国际著名电脑公司大举入境，被称为中国硅谷的北京中关村一时风声鹤唳。这是一场实力悬殊的较量，以巨人为代表的民族电脑业从一开始就注定了多舛的命运。

    在外有强敌的情况下，创业不久的巨人集团内部出现了管理和体制上的裂痕。史玉柱在一次全体员工大会上便拉响了危机的警钟，他直截了当地剖析了巨人集团的五大隐患：创业激情基本消失、出现大锅饭机制、管理水平低下、产品和产业单一、开发市场能力停滞。这五大隐患，除了“产品和产业单一”这一条之外，其余的直到巨人集团覆灭都没有得到根本性的改观。

    在这次会议上，史玉柱明确提出巨人“二次创业”的总体目标：跳出电脑产业，走产业多元化的扩张之路，以发展寻求解决矛盾的出路。他把新产业的目标确定在保健品和药品产业上。

    当时的保健品行业基本上属于一个培育成熟的市场，在太阳神、飞龙等企业的“广告催肥”下，1994年全国保健品市场的销售总收入达到300亿元，而且没有大的国际品牌参战。史玉柱的企图十分的明显，他希望通过新的扩张激发出新的创业激情，利用巨人的品牌优势快速攫取超额利润，并以此来缓解主导产业发展受阻以及管理机制上的矛盾。这样的方式在许多企业的成长史上屡试不爽，并帮助它们摆脱危机、焕发新生。可是，在这一战略性大转移中，史玉柱犯下了一个错误：他没有采取有效的措施，稳定发家产业和已有项目；相反，他希望齐头并进，最终造成了多线作战的局面。在当时，如果巨人集团确实已经定下了产业转移的战略目标的话，它完全应该对电脑公司和已开工的巨人大厦建设项目进行资产和管理上的剥离，使之独立运作。

    相反，史玉柱走上了一条多线开战、俱荣俱损的大冒进之路。

    一时间，暴风雨般的广告、新闻炸弹疯狂地倾泻而下，数千名年轻而狂热的营销人员分赴各大市场，巨人的系列产品在最短的时间内出现在全国50万家商场的柜台上。集团的《巨人报》为了配合战役，印制了大量的宣传单，其最高单期印数竟超过100万份，创造了一个企业报单期印数的吉尼斯纪录。

    如此前所未见的闪电战术，在一开始确实创造出奇迹：十几天时间内，汇总到史玉柱手中的来自全国各市场的订货量就突破了15亿元。

    可是很快———快得让人至今忆起还感到心痛和猝不及防———整体协调作战能力的低下使战场变得混乱起来。两个月后，史玉柱就不得不宣布“停业整顿”。

    1996年初，史玉柱开始从全面出击转为重点战役。他发现减肥市场的潜力巨大，因而决定全力推广减肥食品“巨不肥”，提出要打一场“巨不肥会战”。就这样，从2月开始，以“请人民作证”为推广口号的“巨不肥会战”在全国各大中城市打响，巨人集团的广告再次铺天盖地倾泻到各地媒体上。

    日后人们才知道，当时一篇被巨人广为散发的为保健品“鲨鱼软骨”而作的宣传文案《鲨鱼不患癌》，其署名是美国加利福尼亚大学袁彬博士，而实际上却是出自一个对保健品一无所知的外语系学生之手。其他的保健品文案甚至病例等等，也大多由名牌高校新闻或中文系的才子才女们杜撰而成。史玉柱想要“请人民作证”的保健品战役的中坚力量其实不是科研人员，而是一些靠想像力和文字功底吃饭的书生。

    市场停滞，而巨人大厦每天都要靠大笔的资金填下去才能继续长起来，多线开战的恶果终于显露出来。在迫不得已的情况下，史玉柱只好走出一步下策之棋，他不断地抽调保健品公司的流动资金填补到巨人大厦的建设中。这种拆东墙补西墙的做法，最终造成了各个战场的捉襟见肘、顾此失彼。

    三、军团解体

    1996年9月，耗尽巨人集团精血的巨人大厦完成地下工程，开始浮出地面。也就在这时，巨人集团的财务危机全面爆发了。

    在当时，很多知情的人已经看到了巨人集团的危机。可是谁也没有想到，危机会爆发得那么突然和猛烈。

    从10月开始，位于珠海市香洲工业区第九厂房的巨人集团总部热闹起来，一些买了巨人大厦楼花的债权人开始依照当初的合同来向巨人集团要房子，可是他们看到的却是一片刚刚露出地表的工程，而且越来越多的迹象表明，巨人集团可能已经失去了继续建设大厦的能力。这一吓人消息一传十、十传百，像台风一样席卷了珠海市的每一个角落。那些用辛苦赚来的血汗钱买了大厦楼花、原本梦想着赚上一笔的中小债主再也耐不住了。一拨一拨的人群拥进了巨人集团。

    由于缺乏危机处理能力，巨人集团仅仅委派了律师与债权人和记者周旋，巨人与媒体的